TOIMIIKO ASIAKASKOKEMUS ILMAN SITOUTUNEITA TYÖNTEKIJÖITÄ?

Asiakaskokemuksen johtaminen on vaikeaa. Puhutaan siiloista, digitalisaatiosta, investoinneista, osaamisesta ja toki myös kulttuurista. Näillä kaikilla ja monella muullakin osatekijällä on oma vaikutuksensa, mutta juurisyitä huonolle (tai hyvälle) asiakaskokemukselle pitää hakea muualta.


Suomessa työhyvinvointi on viime vuosina ollut nousussa oleva keskustelunaihe. Soppaa ovat sekoittamassa useat aiheen kanssa virallisesti painivat tahot eläkeyhtiöistä ja työterveydenhuollon toimijoista alkaen. Tässä tarpeellisessa keskustelussa työntekijän hyvinvointi nähdään usein keinona kustannusten alentamiseen. Talouspainotteista keskustelua onkin virittänyt työeläkkeiden maksuluokat, sairaspoissaolot sekä työterveyshuollon kustannukset. Vähemmän painoa on annettu sille, että tyytyväinen työntekijä on tuottavampi ja aikaansaa parempaa asiakaskokemusta.

Tyytyväinen työntekijä on tuottavampi; erityisesti paremman asiakaskokemuksen kautta. 

Työtyytyväisyys on yleinen mittari yrityksissä ja miksei myös muissa organisaatioissa. Jos analogiaa hakee asiakastyytyväisyydestä niin usein huomataan ettei tyytyväisyys suoraan korreloi myynnin saati sitten kannattavuuden kanssa. Lojaalisuus sen sijaan on parempi mittari ja suosittelu samaa sarjaa. Pitäisikö siis työntekijöidenkin osalla siirtyä mittaamaan lojaalisuutta tai sitoutumista, ehkä jopa suosittelua? Ainakin kansainvälisten tutkimusten valossa pitää, sillä työntekijöiden sitoutumisen on tutkittu olevan suorassa suhteessa tulokseen. Kymmenen prosentin nousu työntekijöiden sitoutumisessa tuottaa 2 % lisäyksen tulokseen.

Tyytyväisyys ei riitä, vaaditaan sitoutumista. 

Miten sitten nostamme sitoutumista? Tutkimuksissa on selvinnyt myös, että asiakaslähtöisissä organisaatioissa työntekijöiden sitoutuminen on korkeampaa. Voi toki olla että yksi seuraa toista; hyvät johtajat ovat asiakaslähtöisiä sillä he ymmärtävät asiakaslähtöisyyden arvon liiketoiminnalle. Kyse on kuitenkin myös kulttuurista, tiimityöstä, työntekijöiden valtuuksista ja resurssien allokoinnista, kouluttamisesta..., mutta ennen kaikkea siis johtamisesta. Ja johtaminen alkaa ylhäältä. 

Perinteiset hyvän johtamisen keinot ovat sitouttamisen perusta. 

Asiakaslähtöinen kulttuuri ei synny itsestään. Lähtökohdista riippuen se vaatii vuosien työn niin johtamisessa kun kehittämisessäkin. Kulttuuri syö strategian aamupalaksi ja siksi onnistunut visio ja strategia yksinään eivät riitä muutoksen aikaansaamiseksi. Oman kokemukseni mukaan asiakaskokemuksen johtaminen on suomalaiseen kulttuuriin hyvin istuva työkalu tiellä kohti asiakaslähtöistä organisaatiota. Se vaatii tuekseen ylimmän johdon vahvan sitoutumisen sekä osaavan organisaation. Digitaalinen murros lisää vaikeuskerrointa mutta täydellisyyden sijaan on vain oltava kilpailijoita parempia. Mielellään koko ajan.

Asiakaskokemuksen johtaminen istuu markkinointia paremmin suomalaiseen yrityskulttuuriin. 

Asiakaslähtöisyys ja asiakaskokemus ovat tavalla tai toisella kirjattuna monen yrityksen strategiaan. Hyvin usein se on pelkkää sananhelinää mutta monet ovat myös tosissaan. Opettelu vie kuitenkin aikaa sillä liian harva yritysjohtaja ymmärtää että muutos alkaa omasta päästä. Tämä on toisaalta myös positiivinen viesti kilpailun kannalta. Pelkkä asiakaslähtöisyys voi siis hetken riittää mutta kestävän kilpailuedun tästä saa toteuttamalla sitä kilpailijoista erottuvalla ja asiakkaille relevantilla tavalla. Pitkäjänteisesti.

ASIAKASKOKEMUS EI PARSIMALLA PARANE

Taitava ompelija saa vähän vaatimattomimmistakin aineksista kasattua erittäin kauniin tilkkutäkin. Asiakaskokemuksen kehittämisessä se harvoin toteutuu. Eri osa-alueiden yhteen ompeleminen voi hyvällä johtamisella vielä jotenkin onnistua mutta lopputulos on värien, muotojen ja aukkopaikkojen hallitsematonta sekamelskaa. Osaavat työntekijät voivat kuitenkin tunnistaa oikean toimintatavan ja korjata automaattisesti sekä johtamisen että kehittämisen virheitä. Omalla tavallaan. Yhtenäisempää ja tehokkaampaa olisi hoitaa asiat alusta lähtien oikein; yksin tai avun kanssa. 

 Yksi nelikenttäsuosikeistani on strategian ja implementoinnin nelikenttä. Hyvä strategia ja tehokas implementointi tuottaa (harvoja) voittajia. Huono strategia ja hyvä implementointi sen sijaan vie metsään mutta vauhdilla. Ja niin edelleen. Tämä pitäisi aina muistaa mitä tahansa sitten kehitetäänkin.

Huono strategia ja hyvä implementointi vie metsään. Vauhdilla. 

Sama pätee siis asiakaskokemuksen kehittämiseen. Huonon strategian ja/tai kehitystyön ainoa pelastus ovat fiksut työntekijät, jotka paikkaavat toimillaan kehnoa suunnittelua. Asiakasrajapinnassa toteutuvat silloin usean henkilön omat johtopäätökset hyvästä asiakaskokemuksesta ja parhaimmillaankin kokemuksesta tulee epäyhtenäinen. Huonon suunnittelun kehnolla implementoinnilla voi siis selviytyä mutta voisimmeko onnistua sekä suunnittelussa että implementoinnissa?

Asiakaskokemuksen kehittäminen ja johtaminen on erittäin kompleksista. 

Asiakaskokemuksen kehittäminen on lähtökohtaisesti erittäin vaikeaa. Vaikeammaksi sen tekee jos johto ei ota sitä tosissaan. Olen törmännyt tapauksiin jossa johto selvästi on antanut kehittämisprojektiin rahaa pitääkseen alaisensa tyytyväisempinä. Parhammillaankin kehittämisessä tingitään resursseista ja usein strategisen tason aukkoja joudutaan paikkailemaan isommalla rahalla jälkikäteen. Digitaalisten kanavien kyseessä ollessa virheinvestoinneista voi kertyä todella isoja laskuja. Jos tunnistetaan oman osaamisen aukot niin silloin on hankittava apua ulkoa. Hyvä konsultti voi maksaa itsensä monikertaisesti takaisin. Joskus se kannettu vesikin voi pysyä kaivossa.

Kannettu vesikin voi pysyä kaivossa. Konsulttien oikea käyttö ei ole häpeä vaan fiksua johtamista.

Konsulttien käyttäminen asiakaskokemuksen johtamisessa kannattaa miettiä tarkoin. Työn jakaminen usean eri konsultin kesken voi taas kerran johtaa toisistaan irrallisiin lopputuotoksiin. Keskittäminen taas vaatii hyvää konsulttisuhdetta ja varmuutta oikeasta valinnasta. Yhtä oikeaa mallia ei varmasti ole mutta oma malli kannattaa miettiä huolella. Ensin johdolla on oltava selkeä ymmärrys avuntarpeesta ja sen jälkeen on satsattava konsulttien osaamisen ymmärtämiseen ja soveltuvuuden arviointiin.

Asiakaskokemuksen kehittäminen kulminoituu johtamisen kehittämiseen. 

Asiakaskokemuksen kehittämistä voidaan lähestyä useaa eri kautta; teknologian, markkinoinnin ja vaikka prosessien kautta. Sen taustalla on kuitenkin aina asiakaslähtöisyyden tavoite ja siksi useimmissa tapauksissa vaaditaan kulttuurin muutosta. Tästä syystä oma lähtökohtani on aina johtaminen. Ilman johtamisen kehittämistä ja muutosta ei asiakaskokemuskaan tule kehittymään halutulle tasolle vaikka strategia olisi kuinka hyvä. Hyvin laaditun strategian ja asiakaskokemuksen kehityssuunnitelman jälkeen on panostettava johtamisen kehittämiseen. Näin varmistetaan, että voimme kuulua harvalukuiseen voittajien joukkoon.