"TAVOITTEEMME ON OLLA SUOMEN PARHAITEN JOHDETTU YRITYS"

Suomalaisen yrityksen strategisista tavoitteissa ei taida otsikon tekstiä vielä löytyä. "Paras työpaikka" siellä voi jo olla ja monta muuta hyvää mittaria lautasen samalta puolelta. Tästä huolimatta en malta olla miettimättä, mitä johtamisen mittaaminen voisi tarkoittaa tai mihin voisimme päästä olemalla Suomen (tai yhtä hyvin maailman) parhaiten johdettu yritys? Eikö johtamisen rooli yritystoiminnassa ole niin tärkeä, että se ansaitsee oman mittaristonsa? Lukiessa kannattaa huomioida, että en ole mittaamisen ammattilainen. Se pakottaa tarkastelemaan asioita pääosin logiikan kautta eli tervetuloa tarkastelemaan johtamisen mittaamisen logiikkaa. 

JOHTAMISEN TASAPAINOITETTU MITTARISTO 

Joku voisi väittää, että tulos on SE mittari jolla johtoa mitataan. Tästä syystä se varmaan kuvaisi hyvin myös yrityksen johtamista. Irrallisena se ei mielestäni sitä tee vaan kuvaa enemmän tuloksen johtamisen kykyä. Täytyy löytää myös muita mittareita, joiden kautta pystymme paremmin peilaamaan johtamisen tasoa ja erityisesti sen vaikutusta tulevaan. Useammalla mittarilla saamme myös tarvittavaa tasapainoa mittaristoon ja sitä kautta ohjausta, joka kantaa pelkkää tulosseurantaa pidemmälle.

Tulos ei mittarina riitä. Tarvitaan tasapainoa ja näkymää tulevaan.

Kun kilpailukykyä mitataan on suoritusten vertaaminen mittaamisen toinen keskeinen seikka. Suorituskyky on suhteellista ja siksi tarkastelisin johtamista tässä kehyksessä vertailun kautta. Mitä lähempää ja samankaltaisempia vertailukohteet ovat, sitä parempi. Ja vaikka kaikkiin mittareihin ei vertailua voi soveltaa niin osaan ainakin. Tästä yhdistelmästä voisikin jo muodostua mittaamisen peruskehys, josta voimmekin siirtyä varsinaisiin mittareihin. Omassa listassani niitä olisi viisi.

1) STRATEGIAN JALKAUTUMINEN

Strategian jalkauttaminen on yksi johdon tärkeimpiä tehtäviä ja yksinomaan johdon vastuulla. Strategian laadusta taas oma vastuunsa on myös hallituksella, joka strategian lopulta hyväksyy. Viimeaikaisten selvitysten valossa ei jalkauttamisessa ole erityisen hyvin onnistuttu, sillä jopa yritysten johto tuntee oman strategiansa varsin vaihtelevasti. Henkilöstöstä puhumattakaan. Strategian tuntemisen ja ymmärtämisen mittaaminen voidaan toteuttaa vain yrityskohtaisesti räätälöidyillä kysymyksillä, jotka on johdettu strategian elementeistä ja tavoitteista. Hyvin muotoiltujen kysymysten kautta saamme hyvän kuvan kuinka laajalti ja oikein strategia ymmärretään. Jos strategia ja/tai tavoitteet muuttuvat niin sama tapahtuu kysymyksille. Tämä heikentää hieman tulosten vertailtavuutta mutta täydellistä ei mittaaminen koskaan ole.

Hyvin jalkautettu huono strategia vie metsään mutta vauhdilla.

Tämän jälkeen onkin vuorossa mittari, jolla selvitetään johtaako strategia oikeisiin tuloksiin tärkeimmän sidosryhmämme eli asiakkaiden parissa.

2) ASIAKASKOKEMUS

Asiakaskokemus on erinomainen mittari. Se mittaa erityisesti strategian toimivuutta ja/tai sitä toteutammeko strategiaa tehokkaasti. On kuitenkin tärkeää ymmärtää mitä asiakaskokemuksella tarkoitamme. Millaista asiakaskokemusta ja kenelle? Miten asiakaskokemus ja sen kehittäminen on linjassa asiakaslupauksemme ja tavoitekokemuksemme kanssa, erityisesti pääsegmenteissämme ja niin edelleen...? Asiakaskokemuksen mittaamiseen ei riitä pelkkä yleinen NPS-luku vaan sen syvempi ymmärtäminen on erityisen tärkeää. Samalla mittarin pitäisi olla riittävän yksikertainen ja sitä kautta helposti ymmärrettävissä. Näistä syistä asiakaskokemus lieneekin se vaikein mittaroitava osa-alue mutta mahdotonta ei sekään ole.

Asiakaskokemuksen mittaaminen on vaikeaa mutta erityisen tärkeää.

Jos strategia ymmärretään mutta asiakaskokemus sakkaa, niin kyseessä on joko huono strategia tai sitten työntekijät eivät strategiaamme sitoudu. Tämän ymmärtämiseksi olisikin syytä mitata henkilöstön sitoutumista, haluammehan tietää kummasta on kysymys.

3) TYÖNTEKIJÖIDEN SITOUTUMINEN

Työtyytyväisyys on hyvä henkilöstön mittari mutta sitoutuminen antaa tutkimusten mukaan paremman kuvan johtamisesta. Työntekijöiden sitoutumisella on havaittu suora yhteys hyvään asiakaskokemukseen ja asiakaskokemuksen johtavat yritykset taas tekevät muita parempaa tulosta. Kun oletamme, että sitoutuneet työntekijät sitoutuvat johdon lisäksi myös strategiaan niin voimme olettaa, että hyvä strategia ja sitoutuneet työntekijät johtavat hyvään asiakaskokemukseen ja sitä kautta myös tavoiteltuun tulokseen. Mutta miten tulos toimii mittarina johtamisen näkökulmasta?

4) TULOS 

Tulos, kuten jo aikaisemmin mainitsinkin, on aina yritystoiminnan keskeinen mittari. Se kuitenkin katsoo aikaa taaksepäin eikä aina anna erityisen hyvää kuvaa tulevaisuuden mahdollisuuksista. Tulos kun voidaan ainakin hetkellisesti saavuttaa myös osaoptimoimalla yrityksen voimavaroja niin, että jatkossa samaan tulokseen ei enää päästä. Tästä syystä sen painoarvo erityisesti johtamisen osalla ei voi mielestäni olla viidennestä enempää. Tulos on mittaroitavana varsin helppo ja niin on sen vertailukin. Omistajat odottavat tulosta ja se vaikuttaakin paljon omistajien tyytyväisyyteen. Tulos ei kuitenkaan kerro tästä kaikkea ja omistajia olisikin syytä tarkastella kokonaan erikseen.

5) OMISTAJIEN TYYTYVÄISYYS 

Miksi omistajien tyytyväisyyttä tulisi mitata? Mielestäni siksi, että asiakkaiden ohella se lienee johdon tärkein sidosryhmä. Pörssiyhtiöiden osalla tämä kysymys lienee tärkein ja mittarikin löytynee helposti - pörssikurssi. Se kertoo paljon siitä miten johtaminen yhtiössä on hoidettu. Pelkkä tulos ei pörssikurssiin vaikuta vaan takana on myös muita tekijöitä, jotka liittyvät myös johtamiseen. Pörssikurssi on hyvä täydennys mittaristoon ja tasapainottaa pelkkää tulosta esimerkiksi kasvuun ja maineeseen liittyvien tekijöiden kautta. Sen vertailu on myös helppoa.

Pörssikurssi on hyvä mittari - osana mittaristoa.

Muut kuin pörssiyritykset voivat korvata mittarin esimerkiksi omistajatyytyväisyyden tai -lojaliteetin mittauksen kautta. Tässä tapauksessa vertailu on vaikeampaa mutta pienillä panostuksilla toki mahdollista.

LÖYTYIKÖ LOGIIKKA? 

Yllä olevaa arvioimalla voitte miettiä löytyisikö tästä suunnasta tasapainotettu malli johtamisen mittaamiseen. Logiikka viehättää ainakin itseäni ja painotuksia eri mittareiden välille voi toki halutessa miettiä. Painotusten kautta voidaan haluttaessa hakea vaikka mittauksen yhdistävää johtamisindeksiä. Indeksin huono puoli on, että sen ymmärtäminen vaatii paljon selittämistä vaikka painotuksella onkin oma kiistämätön arvonsa. Positiivisella puolella näen myös kovien ja pehmeiden mittareiden tasapainon, joka toivottavasti vastaa myös käytännön johtamisen tuleviin haasteisiin. Mittaristoa katsoessa tulee kuitenkin mieleen kysymys, mitä eroa tällä on yritystoiminnan yleisempään mittaamiseen? Ei kovin paljoa, ehkä nuo pehmeämmät mittarit mutta ainakin vertailu kilpailukenttään. Se tekee mittaamisesta reilumpaa ja läpinäkyvämpää sekä samalla kilpailullistaa sen. Mittaamalla omaa suoritusta muita vastaan saamme johtamiselle kirittäjän. Yleisesti ottaen oheinen mittaristo voisi toimia myös koko yrityksen mittaristona - onhan johtaminen yksi yrityksen ydintoiminnoista. Onhan?

ASIAKASKOKEMUKSEN JOHTAMINEN ON MUUTOSJOHTAJUUTTA PARHAIMMILLAAN

Asiakaskokemuksen johtaminen on oikein käytettynä loistava viitekehys yrityksen muutoksen johtamiseen. Se ei ole strategia, projekti tai edes kehitysohjelma, vaan erityisesti johtamismalli. Yrityskohtaisten kehitystavoitteiden lisäksi asiakaskokemuksen johtamisellla tavoitellaan asiakaslähtöisempää liitetoimintamallia ja yrityskulttuuria. 

Tänä päivänä lähes kaikkien yritysten strategiselta agendalta löytyy asiakaslähtöisyys. Monilla se myös agendan tasolle jää. Uskotaan, että muutos asiakaslähtöisyyteen hoidetaan johdon ulostuloilla ja muutamalla kehitysprojektilla. Mutta sama mikä pätee laivan ohjaamiseen pätee myös muutokseen; kurssi ei muutu pelkkää peräsintä kääntämällä. Tarvitaan myös voimaa potkureihin - ja mitä suurempi laiva sen enemmän tehoja tarvitaan.

Kurssi kohti asiakaslähtöisyyttä ei muutu vain peräsintä kääntämällä. 

Jos tarve kurssin muutokseen on todettu suureksi niin tehoja täytyy lisätä vastaavasti. Tiukkaan käännökseen vielä enemmän. Yrityksen nykytilanteen sekä asiakaslähtöisyyden tavoitetilan välinen ero määrittelee siis tehon tarpeen, ja tietysti se kuinka nopeasti haluamme yritystä muuttaa. Kulttuurin muutos (asiakaslähtöisyyden kehittämisessä aina mukana) on kuitenkin lähtökohtaisesti hidasta ja siksi aikaa on syytä varata reilusti. Kun johdossa alkaa tuntua, että alamme olla perillä, ollaan yleisesti edelleen lähempänä muutoksen alkua kuin loppua. Muutokseen arvioitu aika olisikin syytä kertoa aina kahdella.

Yrityksen muutoksen johtamisen perusyhtälö voisi olla: Yrityksen koko x muutoksen suuruus / muutokseen käytettävissä oleva aika = muutoksen investoinnin suuruus vuositasolla. 

Asiakaslähtöisyys ei ole meille helppoa kulttuurillisista syistä. Suomalaisia yrityksiä ja ihmisiä on perinteisesti johdettu tuote- ja tuotantolähtöisesti. Myös toimitusketjun hallinta on helposti kävellyt asiakkaan yli kun päätöksiä tehdään. Kaikki tämä istuu syvällä kulttuurissamme. Osa nuoremmista yrityksistä on jo paremmalla kurssilla mutta kansakunnan kilpailukyvyn tasolla niiden merkitys on vielä pieni. Markkinointi terminä on Suomessa pilattu, eikä sitä ole saatu oikeaan asemaan yritysten johtamisen hierarkiassa. Asiakaskokemuksen hallinta tuntuu kokemukseni mukaan sen sijaan viitekehyksenä istuvan hyvin myös suomalaisen insinöörivaltaisen keski- ja ylemmän johdon ajatteluun. Markkinoinnin voisikin terminä jättää markkinointiviestinnän johtamisen osalle (tai vaikka unohtaa kokonaan) ja keskittyä asiakaskokemuksen johtamiseen.

Unohdetaan markkinointi ja keskitytään asiakaskokemuksen johtamiseen. 

Asiakaskokemuksen johtamiseen vakavasti suhtautuvilla yrityksilläkään ei ole helppoa. Asiakaskokemukseen vaikuttavat kohtaamiset jakautuvat laajalle koko organisaatioon, jopa aikaisemmin suojattuina pidettyihin takahuoneisiin. Tämä tekee johtamisesta haasteellista ja luo muutokselle painetta aina organisaatiorakenteita myöden. Uudet henkilöt ja kohtaamispisteet nousevat keskelle asiakaskokemusta muuttaen niin rooleja kuin osaamisvaatimuksiakin. Kehittämisen työkalut ja mittaaminen joutuvat myös luupin alle mutta kaikkein eniten muutosta vaaditaan päivittäiseen johtamiseen.

Asiakaskokemusta johdetaan pääosin ihmisten, ei tuotteiden ja prosessien kautta. 

Pahimmillaan asiakaskokemuksen johtamisen mallin omaksuminen vaatii muutoksia yrityksen kaikilla osa-alueilla. Se edellyttää myös merkittäviä investointeja, joiden kohdistaminen oikeisiin kehityskohteisiin vaatii laajaa asiakasymmärrystä sekä tehokasta priorisointia. Kehitysohjelmat ovat siis edelleen tarpeellisia mutta tarpeet syntyvät asiaskokemuksen ymmärtämisen kautta. Strategia, visio ja muut perinteiset johtamisen työkalut voivat säilyä ennallaan kunhan sisältöä ohjaa asiakaslähtöisyys. Aito sellainen.

NORDIC BUSINESS FORUM - LÖYTYIKÖ JOTAIN UUTTA?

Seurasin vuoden suurinta liike-elämän tapahtumaa tällä kertaa lähinnä sähköisten kanavien kautta. Ikävä kyllä. Meillä ulkopuolisillakin on selkeä hatunnoston paikka tapahtuman pyörittäjille. Se vaikuttaa olevan Suomessa laadultaan aivan omaa luokkaansa. Kovatasoiset puhujat rakensivat tapahtumalle tanakan selkärangan, käsiteltävät teemat osuivat hienosti aikaan ja itse showssa oli suuren maailman meininkiä. Osassa tapahtuman kommenteista paistoi läpi jopa "sarasvuolaista" hurmoksellisuutta ja Twitterin välityksellä jonkinlainen heimolaisuus iski varsin laajaan porukkaa. Loistavaa! 

Huuman ulkopuolella jäin kuitenkin monilta osin kaipaamaan varsinaiseen substanssiin syvyyttä ja selkeämpää edelläkävijyyttä. Liekö syynä tuo ulkopuolisuus, mutta useat lukemani twiitit olivat lopulta pehmeitä itsestäänselvyyksiä, joita some on jo nyt pullollaan. Alkuun vieritin syytä pelkästään twiittien rajoitetulle pituudelle mutta muutamista haastatteluista ja pidemmistä avautumisista johtuen jouduin ottamaan pakkia. Olenko siis lukenut täysin ohi parhaan sisällön kun kaikki muut tuntuivat olevan antiin tyytyväisiä? Tässä blogissa löytyy siis toisen käden lähteisiin ja pieneen otokseen perustuvaa yhteenvetoa tapahtuman raportoidusta sisällöstä. Ja kyllä, onhan tämä hieman kärjistettyä mutta hylkiköön kuka tahtoo. Itse tapahtuma, sen markkinointi ja asiakaspalvelu saivat lähes poikkeuksetta positiivista palautetta. Kylmissään oleville tarjottiin pyytämättä vilttiä ja hotellin avainkortitkin olin brändätty tapahtuman mukaisesti. Oman näkemäni, lukemani ja kuulemani perusteella; NBF on kaiken tämän positiivisen palautteen ansainnut. Tapahtuma on Suomessa vertaansa vailla ja sille ei voi muuta kun toivottaa entistä vahvempaa jatkoa. Upea tarina!

Onko meillä sama ymmärrys ja osaaminen mutta kokemukset puuttuvat? 

Kommentteja ja julkista sisältöä haravoidessa yksi havainto tuntui kuitenkin nousevan päällimmäiseksi. Löytyy Suomesta pitkälti sama ymmärrys ja "tekninen" osaaminen mutta tekemisessä ja kokemuksessa jäämme jälkeen? Pienestä markkinastamme ei vaan löydy vastaavia esimerkkejä kuin monilla puhujilla oli. Marriotin business-matkustajille räätälöidyistä mobiilipalveluista voimme Suomessa toistaiseksi vain uneksia ja monta muutakin casea jää rakentamatta. Yritykset Suomessa tuottavat homogenisoitua tarjontaa pienelle homogenisoidulle markkinalle. Mielekkäät segmenttimme jäävät ilmeisesti niin pieniksi, että investointeja ei kannata tai voi hajottaa. Mutta puuttuuko meiltä enemmänkin näkemystä ja rohkeutta kuin, että olisimme markkinamme vanki? Onko esiintyjien substanssin kautta ymmärrettävissä jotain uutta myös itsestämme?

Miksi amerikkalaiset osaavat paremmin? 

Amy Chua ihmetteli jossakin haastatteluistaan tapahtuman vahvaa amerikkalaista miehitystä. Hyvä pointti vaikka lasten kasvatuksesta olenkin Amyn kanssa hieman eri linjoilla. Onko kysymys pelkästään markkinoinnillisista syistä (joka olisi helppo ymmärtää) vai eikö teemojen syvää osaamista löydy lähempää? Tästä(kin) syystä päätin siis kurkistella puhujien, ainakin Twitterin tasolla välittyneisiin oppeihin vähän tarkemmin. Kaikkiin kommentteihin en puhujaa saanut linkitettyä ja muutenkin keskityin ennalta kiinnostavimpiin, eniten lainauksia innoittaneisiin puhujiin. Puhujien puolustukseksi on sanottava, että he eivät ole vastuussa alla olevista lainauksista. Ainakaan kokonaan. Lainaukset twiiteistä ja haastatteluista olen kursivoinut.

Tee töitä niin saat rahaa. Saa siteerata. 

Näin alkuun, monelle voi tulla yllätyksenä, että kun uskot unelmiisi ja teet lujasti töitä hyvällä asenteella niin menestys seuraa perässä. Tähän olisin kaivannut vielä, "vain sanakirjassa menestys tulee ennen työtä", niin homma olisi ollut paketissa.

Vineet Nayar: Kertovatko työntekijäsi ylpeänä missä ovat töissä? Jos eivät, teillä on iso ongelma. // Millä luodaan luottamus organisaatioon? Tee siitä läpinäkyvä ja avoin! // Juurikin näin, ilon kautta. Elämä on. Ei sillä etteikö läpinäkyvyydelle tilaa olisi mutta eikö meillä tätä ole ymmärretty? Toteutus toki voi olla kaukana hyvästä suorituksesta.

Suomi on yhtä lähellä maailmankaikkeuden keskipistettä kuin googlehaun "The best place on earth" etusivua. 

Seth Godin: Asiakkaat kaipaavat eniten sitä, että heidät kohdataan aidosti. Ihmisinä. // Suomi on maailmankaikkeuden keskiössä, se on vain yhden klikin päässä kaikkialta. // Tykkääjien ja seuraajien määrä ei enää vaikuta, vaan heimot. // Ensimmäistä en viitsi edes kommentoida mutta keskimmäisestä sanoisin totta, mutta samalla se klikki erottaa meidät koko maailmasta. Googlasin "The Center of Universe" ja vähän pudottaen "The Best Place on Earth" eikä Suomea etusivulta löytynyt. Ei edes etusivun linkkien takaa löytyneiltä listoilta. Maailmankaikkeuden keskiö onkin siis Suomelta yhtä kaukana kuin Suomi kyseisen googlehaun etusivulta. Ja keneltä oli jäänyt huomaamatta, että internet on globaali työkalu? Universumin tason penetraatiota en tunne. Heimoasia on mielenkiitoinen, somesta onkin tulossa enemmän yksityinen. Jakaudumme heimoihin, joiden kanssa sitten sosialisoimme ja tähän meidän markkinoinnissamme tulisi vastata. Heimojensa johtajat ovat vahvoilla mutta kun kaikista ei heimopäälliköitä tule niin ostamme pääsyn mukaan mainostamalla. Ole siis heimo tai osta itsesi heimoon.

Dick Costolo: 1) Hyväksy, että ihmiset tekevät virheitä. 2) Jokainen saa olla eri mieltä kuin minä! // Arvokkainta on, että joku haastaa yrityksessä pyhänä pidetyt asiat. // Tässä on mielestäni erittäin tervettä ajattelua mutta onko Suomessa enemmän kysymys johtajuuden ongelmasta kuin tämän asian tiedostamisesta ja ymmärtämisestä? Hierarkkiset organisaatiot on virkamiesmäisesti rakennettu välttelemään virheitä. Uutta kulmaakin toki löytyy, erityisesti pienemmissä yrityksissä. Sieltä ajan kanssa voimme odottaa uutta ajattelua myös suurempiin yrityksiin.

Gary Vaynerchuk: Sosiaalisen median aikakausi on täällä, panosta siihen. // Jokainen yhtiö on lopulta mediayhtiö. // Facebook-mainonta on yhä isosti alihinnoiteltua. // Jos jollekin some tulee yllätyksenä niin terve. Tuote on ollut jo media, johtajasta tulossa mutta yrityksen osalla ollaan Suomessa vielä pilottivaiheessa. Isojakin yrityksiä on mukana matkassa, a' la OP, mutta tämän asian todellinen ymmärrys ei vielä pahemmin markkinaamme vaivaa. Facebookin osalle voisi lisätä, että meillä uskotaan vielä laajalti orgaanisen jaon toimivan. Ei toimi, siirtykää maksettuun. Se siis toimii.

Scott Galloway: Panostukset siirtyvät mainonnasta tuotekehitykseen ja mielipidevaikuttaja-markkinointiin. // Kivijalka on uusi (ja vanha) musta. // Ensimmäinen kohtaamispiste luo brändin. // Samoilla panoksilla voisi tuottaa hyvän tuotteen ja huonon palvelun tai huonomman tuotteen ja hyvän palvelun. Kumpi voittaa? Gallowaylla tuntui löytämieni kommenttien perusteella olevan eniten tuoreutta. Tuotteen tärkeys tulee korostumaan, mutta kyseessä ei ole paluu vanhaan. Jotkut kommentoijat pelkäsivät insinöörien saavan tästä uutta vastavirtaa eli tulkitsivat tuotteen ahtaasti. Laajennettuna TUOTE käsittää kaikki asiakaskohtaamiset, jotka tuotteeseen liittyvät, ei pelkkää fyysistä pakettia. Näin ajateltuna tuotekehitys ei tarkoita siirtymistä takaisin tuote(tuotanto)lähtöisyyteen vaan kokonaisvaltaisempaan tuoteajatteluun.

Samoilla paukuilla voi tuottaa hyvä tuotteen ja huonohkon palvelun tai huonomman tuotteen ja hyvän palvelun. Kumpi voittaa? 

Asian voisi tulkita markkinoinnin laajentumiseksi perinteisen 4P ajattelun ulkopuolelle ja koko yrityksen integroimista asiakaslähtöisen ajattelun taakse. Kivijalan paluu on myös mielenkiintoinen asia mutta ei tarkoittane sitä, että pankkikonttorit palaavat karkottamaan lattioita sotkevia asiakkaitaan. Kaikkikanavaisuudessa kivijalka tarkoittaa aivan muuta ja sen rooli ei ole vanha musta tai edes harmaa. Hajanaisen tarkastelun jälkeen jää vaivaamaan, että tiedon tasolla olemme Suomessa kohtuullisen hyvin mukana. Meillä ei kuitenkaan ole useita mikkohyppösiä tai omia godineita, joiden henkilöbrändeistä maksettaisiin huippusummia. Miksi? Tästä surullisten laulujen maasta on kuitenkin löydetty maailman hauskin ihminen sekä Nobelin taloustieteen palkinnon voittaja mallia 2016. Kuka muuten tunsi nimen Bengt Holmström ennen 10.10.2016? Kaikesta "keveydestä" huolimatta moni tuntui saavan tapahtumasta uutta virtaa. Uusia ajatuksia mutta toivottavasti myös rohkeutta toteuttaa omia näkemyksiään, asennetta laittaa jo tehty uudelleen puntariin ja tarvittaessa jättää koko boxi taakseen. Tällaisia NBF herätyskokouksia tarvitaan! Ne ovat yksi keino siirtyä lähemmäs universumin napaa ja sinnehän pääsee kun uskot unelmiisi ja teet lujasti töitä hyvällä asenteella.

"TAVOITTEEMME ON OLLA SUOMEN PARHAITEN JOHDETTU YRITYS"

Suomalaisen yrityksen strategisista tavoitteissa ei taida otsikon tekstiä vielä löytyä. "Paras työpaikka" siellä voi jo olla ja monta muuta hyvää mittaria lautasen samalta puolelta. Tästä huolimatta en malta olla miettimättä, mitä johtamisen mittaaminen voisi tarkoittaa tai mihin voisimme päästä olemalla Suomen (tai yhtä hyvin maailman) parhaiten johdettu yritys? Eikö johtamisen rooli yritystoiminnassa ole niin tärkeä, että se ansaitsee oman mittaristonsa? Lukiessa kannattaa huomioida, että en ole mittaamisen ammattilainen. Se pakottaa tarkastelemaan asioita pääosin logiikan kautta eli tervetuloa tarkastelemaan johtamisen mittaamisen logiikkaa. 

JOHTAMISEN TASAPAINOITETTU MITTARISTO 

Joku voisi väittää, että tulos on SE mittari jolla johtoa mitataan. Tästä syystä se varmaan kuvaisi hyvin myös yrityksen johtamista. Irrallisena se ei mielestäni sitä tee vaan kuvaa enemmän tuloksen johtamisen kykyä. Täytyy löytää myös muita mittareita, joiden kautta pystymme paremmin peilaamaan johtamisen tasoa ja erityisesti sen vaikutusta tulevaan. Useammalla mittarilla saamme myös tarvittavaa tasapainoa mittaristoon ja sitä kautta ohjausta, joka kantaa pelkkää tulosseurantaa pidemmälle.

Tulos ei mittarina riitä. Tarvitaan tasapainoa ja näkymää tulevaan.

Kun kilpailukykyä mitataan on suoritusten vertaaminen mittaamisen toinen keskeinen seikka. Suorituskyky on suhteellista ja siksi tarkastelisin johtamista tässä kehyksessä vertailun kautta. Mitä lähempää ja samankaltaisempia vertailukohteet ovat, sitä parempi. Ja vaikka kaikkiin mittareihin ei vertailua voi soveltaa niin osaan ainakin. Tästä yhdistelmästä voisikin jo muodostua mittaamisen peruskehys, josta voimmekin siirtyä varsinaisiin mittareihin. Omassa listassani niitä olisi viisi.

1) STRATEGIAN JALKAUTUMINEN

Strategian jalkauttaminen on yksi johdon tärkeimpiä tehtäviä ja yksinomaan johdon vastuulla. Strategian laadusta taas oma vastuunsa on myös hallituksella, joka strategian lopulta hyväksyy. Viimeaikaisten selvitysten valossa ei jalkauttamisessa ole erityisen hyvin onnistuttu, sillä jopa yritysten johto tuntee oman strategiansa varsin vaihtelevasti. Henkilöstöstä puhumattakaan. Strategian tuntemisen ja ymmärtämisen mittaaminen voidaan toteuttaa vain yrityskohtaisesti räätälöidyillä kysymyksillä, jotka on johdettu strategian elementeistä ja tavoitteista. Hyvin muotoiltujen kysymysten kautta saamme hyvän kuvan kuinka laajalti ja oikein strategia ymmärretään. Jos strategia ja/tai tavoitteet muuttuvat niin sama tapahtuu kysymyksille. Tämä heikentää hieman tulosten vertailtavuutta mutta täydellistä ei mittaaminen koskaan ole.

Hyvin jalkautettu huono strategia vie metsään mutta vauhdilla.

Tämän jälkeen onkin vuorossa mittari, jolla selvitetään johtaako strategia oikeisiin tuloksiin tärkeimmän sidosryhmämme eli asiakkaiden parissa.

2) ASIAKASKOKEMUS

Asiakaskokemus on erinomainen mittari. Se mittaa erityisesti strategian toimivuutta ja/tai sitä toteutammeko strategiaa tehokkaasti. On kuitenkin tärkeää ymmärtää mitä asiakaskokemuksella tarkoitamme. Millaista asiakaskokemusta ja kenelle? Miten asiakaskokemus ja sen kehittäminen on linjassa asiakaslupauksemme ja tavoitekokemuksemme kanssa, erityisesti pääsegmenteissämme ja niin edelleen...? Asiakaskokemuksen mittaamiseen ei riitä pelkkä yleinen NPS-luku vaan sen syvempi ymmärtäminen on erityisen tärkeää. Samalla mittarin pitäisi olla riittävän yksikertainen ja sitä kautta helposti ymmärrettävissä. Näistä syistä asiakaskokemus lieneekin se vaikein mittaroitava osa-alue mutta mahdotonta ei sekään ole.

Asiakaskokemuksen mittaaminen on vaikeaa mutta erityisen tärkeää.

Jos strategia ymmärretään mutta asiakaskokemus sakkaa, niin kyseessä on joko huono strategia tai sitten työntekijät eivät strategiaamme sitoudu. Tämän ymmärtämiseksi olisikin syytä mitata henkilöstön sitoutumista, haluammehan tietää kummasta on kysymys.

3) TYÖNTEKIJÖIDEN SITOUTUMINEN

Työtyytyväisyys on hyvä henkilöstön mittari mutta sitoutuminen antaa tutkimusten mukaan paremman kuvan johtamisesta. Työntekijöiden sitoutumisella on havaittu suora yhteys hyvään asiakaskokemukseen ja asiakaskokemuksen johtavat yritykset taas tekevät muita parempaa tulosta. Kun oletamme, että sitoutuneet työntekijät sitoutuvat johdon lisäksi myös strategiaan niin voimme olettaa, että hyvä strategia ja sitoutuneet työntekijät johtavat hyvään asiakaskokemukseen ja sitä kautta myös tavoiteltuun tulokseen. Mutta miten tulos toimii mittarina johtamisen näkökulmasta?

4) TULOS 

Tulos, kuten jo aikaisemmin mainitsinkin, on aina yritystoiminnan keskeinen mittari. Se kuitenkin katsoo aikaa taaksepäin eikä aina anna erityisen hyvää kuvaa tulevaisuuden mahdollisuuksista. Tulos kun voidaan ainakin hetkellisesti saavuttaa myös osaoptimoimalla yrityksen voimavaroja niin, että jatkossa samaan tulokseen ei enää päästä. Tästä syystä sen painoarvo erityisesti johtamisen osalla ei voi mielestäni olla viidennestä enempää. Tulos on mittaroitavana varsin helppo ja niin on sen vertailukin. Omistajat odottavat tulosta ja se vaikuttaakin paljon omistajien tyytyväisyyteen. Tulos ei kuitenkaan kerro tästä kaikkea ja omistajia olisikin syytä tarkastella kokonaan erikseen.

5) OMISTAJIEN TYYTYVÄISYYS 

Miksi omistajien tyytyväisyyttä tulisi mitata? Mielestäni siksi, että asiakkaiden ohella se lienee johdon tärkein sidosryhmä. Pörssiyhtiöiden osalla tämä kysymys lienee tärkein ja mittarikin löytynee helposti - pörssikurssi. Se kertoo paljon siitä miten johtaminen yhtiössä on hoidettu. Pelkkä tulos ei pörssikurssiin vaikuta vaan takana on myös muita tekijöitä, jotka liittyvät myös johtamiseen. Pörssikurssi on hyvä täydennys mittaristoon ja tasapainottaa pelkkää tulosta esimerkiksi kasvuun ja maineeseen liittyvien tekijöiden kautta. Sen vertailu on myös helppoa.

Pörssikurssi on hyvä mittari - osana mittaristoa.

Muut kuin pörssiyritykset voivat korvata mittarin esimerkiksi omistajatyytyväisyyden tai -lojaliteetin mittauksen kautta. Tässä tapauksessa vertailu on vaikeampaa mutta pienillä panostuksilla toki mahdollista.

LÖYTYIKÖ LOGIIKKA? 

Yllä olevaa arvioimalla voitte miettiä löytyisikö tästä suunnasta tasapainotettu malli johtamisen mittaamiseen. Logiikka viehättää ainakin itseäni ja painotuksia eri mittareiden välille voi toki halutessa miettiä. Painotusten kautta voidaan haluttaessa hakea vaikka mittauksen yhdistävää johtamisindeksiä. Indeksin huono puoli on, että sen ymmärtäminen vaatii paljon selittämistä vaikka painotuksella onkin oma kiistämätön arvonsa. Positiivisella puolella näen myös kovien ja pehmeiden mittareiden tasapainon, joka toivottavasti vastaa myös käytännön johtamisen tuleviin haasteisiin. Mittaristoa katsoessa tulee kuitenkin mieleen kysymys, mitä eroa tällä on yritystoiminnan yleisempään mittaamiseen? Ei kovin paljoa, ehkä nuo pehmeämmät mittarit mutta ainakin vertailu kilpailukenttään. Se tekee mittaamisesta reilumpaa ja läpinäkyvämpää sekä samalla kilpailullistaa sen. Mittaamalla omaa suoritusta muita vastaan saamme johtamiselle kirittäjän. Yleisesti ottaen oheinen mittaristo voisi toimia myös koko yrityksen mittaristona - onhan johtaminen yksi yrityksen ydintoiminnoista. Onhan?

100 PÄIVÄÄ VUOKRAJOHTAJANA PANKKIMAAILMASSA

Vuokrajohtajana toimiessa on toimeksiannon painopiste vahvasti työnantajan tavoitteiden toteuttamisessa. Vaikka suhde tässä mielessä on tavallista työsuhdetta yksipuolisempi myös vuokrajohtajalle uuden oppiminen on tärkeää. Jokainen uusi toimeksianto on kokemus, josta saa virtaa ja lisää osaamista seuraaviin. Pankkimaailma sisältä katsottuna oli itselleni erityisen mielenkiintoinen ja mielekäs kokemus.

Pankkimarkkinalta löytyy toimijoita joiden rakenne vastaa tulevaisuuden haasteisiin.

Pankit ovat suuren muutoksen edessä. Teleoperaattoreiden ja median jälkimainingeissa kulkeminen tulee olemaan jokapäiväistä uuden opettelemista jossa juoksemallakin pysyy vain paikallaan. Rakenteellisen ja regulatiivisen muutoksen ohessa digitaalisuus muokkaa asiakasrajapintaa rajusti. Pankkiireista tulee ajan kanssa asiakaspalvelijoita tai muuten kuolo korjaa. Suomessa markkinalta löytyy jo toimijoita joiden rakenne on varsin nykyaikainen mutta markkinaosuuksien valossa tarkasteltuna murros on vasta alkamassa. Täysin uudet ja ketterät toimija haastavat alaa pieniä kulmia nakertaen. Uutta osaamista sekä asennetta siis kaivataan ja pelkkä päälle liimaus ei auta vaan esimerkiksi digitaalisuus on upotettava kaikkiin prosesseihin ja sitä kautta syvälle organisaatioihin.

Asiakaskokemus löytyy kaikkien pankkien strategisista tavoitteista. Mutta mitä sillä oikein tarkoitetaan?

Asiakaskokemus tuntuu olevan kaikkien pankkien ykköstavoite. Tavoitteen tarkempi merkitys vaikuttaa kuitenkin epämääräiseltä ja erityisesti vaatimukset sen toteutumisen suhteen. Asiakaskokemus pankeissa pirstaloituu useaan eri toimintoon ja osalle pankeista alueelliset rakenteet tuovat yhtälöön vielä lisää vaikeuskerrointa. Asiakaskokemuksen organisaatioita alkaa jo kaikissa pankeissa olla mutta sen johtamisen osalla juoksulinjoja vasta tunnustellaan. Pienemmillä pankeilla tuntuisi olevan mahdollisuus haastaa suuremmat erilaistamalla ja keskittymällä optimoimaan valittujen segmenttien asiakaskokemusta. Tätä markkina ja erityisesti asiakkaat kaipaavat. Nyt pankit ovat hyvin samankaltaisia, hajuttomia ja mauttomia. Siksi kilpailua käydään lähinnä lainojen marginaaleilla.

Organisaatiorakenteen tehtävä on tukea tavoitteita ja selkeyttää työjakoa - ei päivastoin.

Markkinaa tarkasteltaessa vaikuttaa, että tärkeä osa (asiakaskokemuksen) johtamisen työkaluista jää muutoksessa ennalleen - organisaatiorakennetta ei asiakaslähtöiseen malliin lähdetä muokkaamaan. Osuuspankeilla esimerkiksi on alueellinen rakenteensa, joka lähtökohtaisesti on hyvin haasteellinen muuttaa vaikka asiakaskokemuksen johtaminen sitä vaatisikin. Matriisin kautta toimiminen taas tuo johtamiseen (muutoksessa) paljon epävarmuutta, erityisesti pankkien vahvaan hierarkiaan tottuneissa kulttuureissa. Tämä ei toki ole pelkästään pankkien haaste - asiakaskokemus on edelleen matriisissa lähes kaikilla toimialoilla. Organisaatiorakenne on kuitenkin tärkeä johtamisen työkalu ja sen hyödyntämättä jättäminen antaa kilpailijoille enemmän aseita voittoon.

Digitalisaatiossa pankit kulkevat etulinjassa.

Vuokrajohtajana toimiminen tällaisessa ympäristössä on antoisaa. Organisaatiot heräävät "poikkitieteellisen" osaamisen tarpeeseen ja hankkivat osaamista myös pankkitoimialan ulkopuolelta. Erityisesti asiakaslähtöisen kuluttajaliiketoiminnan osaajia tarvitaan varsin perinteisessä pankkimaailmassa. Kansainvälisen tason kaupallinen osaaminen olisi myös haluttua mutta Suomessa vaikeasti tavoitettua. Digitalisaatiossa pankit ovat jo pitkällä ja investoinneista päätellen etulinjassa tullaan pysymään jatkossakin. Uudet digitaaliset palvelut ja automaatio tulevat muokkaamaan käsitystämme pankkipalveluista ja uudet toimijat ovat sitä tukemassa. Jatkossa henkilökohtaisuus pystytään aikaansaamaan aivan uudella kustannustasolla ja rajapintojen pelillisyys tuo vaikka sijoittamiseen Pokemonin kaltaista viehätystä.

Kun jotain hankkii niin sitä pitää sen jälkeen myös haluta.

Henkilövuokrauksen suurin etu asiakkaan näkökulmasta on mahdollisuus nopeaan reagointiin resurssien ja/tai osaamisen lisäykseen. Lopullinen hyöty muodostuu kuitenkin kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen kautta. Pitää haluta sitä mitä hankkii ja vuokrajohtajalla taas tulee olla kyky toimittaa. Vuokrajohtajana toimiminen ei vastaa normaalia työsuhdetta vaikka työaika ja -paikka olisikin sama. Objektiivisuuden suhteen suhde on erityisen terve sillä sisäinen politikointi ei tehtävien suorittamista juuri haittaa. Parhaimmillaan rooli on jonkinlaisen sisäisen konsultin ja neuvonantajan väliltä mutta toki päivittäiset tehtävät vaativat myös projektijohtamisen kykyjä. Henkilöjohtamisessa pätevät samat periaatteet kuin palkkajohtajalla mutta vuokrajohtajan tilapäisyys ei tätä osa-aluetta aina helpota. Tässä mielessä vahva johtamiskokemus erilaisista organisaatioissa on yksi tärkeimmistä vuokrajohtajan ominaisuuksista. Kokemus tuo myös kyvyn ottaa tehtävä nopeasti haltuun ja tätä tarvitaan erityisesti lyhyemmissä toimeksiannoissa - ja 100 päivää on lyhyt aika.

Perehdyttäminen kestää maksimissaan muutaman päivän, sen jälkeen toimitusvastuu siirtyy vuokrajohtajalle.

Omalla kohdallani 100 päivää pankkimaailmassa sujui erittäin positiivisissa tunnelmissa. Koin vahvasti olevani osa organisaatiota, kiitos tästä mukaville kollegoille sekä johdon tuelle. Ensimmäiset pari viikkoa menevät aina pitkien työpäivien merkeissä sillä nopea sukellus markkinaan ja organisaatioon vaatii paljon tunteja lyhyessä kalenterijaksossa. Aikaisempi kokemukseni pankkimaailmasta oli muutamaa konsulttiprojektia lukuunottamatta asiakaspainotteinen. Tästä huolimatta uskon, että toimitusvastuun alaisena sain asiakkaalle tehtäväksiannon mukaisen toimituksen aikaiseksi ja ehkä jätettyä jotain pysyvääkin taakseni.

TOIMIIKO ASIAKASKOKEMUS ILMAN SITOUTUNEITA TYÖNTEKIJÖITÄ?

Asiakaskokemuksen johtaminen on vaikeaa. Puhutaan siiloista, digitalisaatiosta, investoinneista, osaamisesta ja toki myös kulttuurista. Näillä kaikilla ja monella muullakin osatekijällä on oma vaikutuksensa, mutta juurisyitä huonolle (tai hyvälle) asiakaskokemukselle pitää hakea muualta.


Suomessa työhyvinvointi on viime vuosina ollut nousussa oleva keskustelunaihe. Soppaa ovat sekoittamassa useat aiheen kanssa virallisesti painivat tahot eläkeyhtiöistä ja työterveydenhuollon toimijoista alkaen. Tässä tarpeellisessa keskustelussa työntekijän hyvinvointi nähdään usein keinona kustannusten alentamiseen. Talouspainotteista keskustelua onkin virittänyt työeläkkeiden maksuluokat, sairaspoissaolot sekä työterveyshuollon kustannukset. Vähemmän painoa on annettu sille, että tyytyväinen työntekijä on tuottavampi ja aikaansaa parempaa asiakaskokemusta.

Tyytyväinen työntekijä on tuottavampi; erityisesti paremman asiakaskokemuksen kautta. 

Työtyytyväisyys on yleinen mittari yrityksissä ja miksei myös muissa organisaatioissa. Jos analogiaa hakee asiakastyytyväisyydestä niin usein huomataan ettei tyytyväisyys suoraan korreloi myynnin saati sitten kannattavuuden kanssa. Lojaalisuus sen sijaan on parempi mittari ja suosittelu samaa sarjaa. Pitäisikö siis työntekijöidenkin osalla siirtyä mittaamaan lojaalisuutta tai sitoutumista, ehkä jopa suosittelua? Ainakin kansainvälisten tutkimusten valossa pitää, sillä työntekijöiden sitoutumisen on tutkittu olevan suorassa suhteessa tulokseen. Kymmenen prosentin nousu työntekijöiden sitoutumisessa tuottaa 2 % lisäyksen tulokseen.

Tyytyväisyys ei riitä, vaaditaan sitoutumista. 

Miten sitten nostamme sitoutumista? Tutkimuksissa on selvinnyt myös, että asiakaslähtöisissä organisaatioissa työntekijöiden sitoutuminen on korkeampaa. Voi toki olla että yksi seuraa toista; hyvät johtajat ovat asiakaslähtöisiä sillä he ymmärtävät asiakaslähtöisyyden arvon liiketoiminnalle. Kyse on kuitenkin myös kulttuurista, tiimityöstä, työntekijöiden valtuuksista ja resurssien allokoinnista, kouluttamisesta..., mutta ennen kaikkea siis johtamisesta. Ja johtaminen alkaa ylhäältä. 

Perinteiset hyvän johtamisen keinot ovat sitouttamisen perusta. 

Asiakaslähtöinen kulttuuri ei synny itsestään. Lähtökohdista riippuen se vaatii vuosien työn niin johtamisessa kun kehittämisessäkin. Kulttuuri syö strategian aamupalaksi ja siksi onnistunut visio ja strategia yksinään eivät riitä muutoksen aikaansaamiseksi. Oman kokemukseni mukaan asiakaskokemuksen johtaminen on suomalaiseen kulttuuriin hyvin istuva työkalu tiellä kohti asiakaslähtöistä organisaatiota. Se vaatii tuekseen ylimmän johdon vahvan sitoutumisen sekä osaavan organisaation. Digitaalinen murros lisää vaikeuskerrointa mutta täydellisyyden sijaan on vain oltava kilpailijoita parempia. Mielellään koko ajan.

Asiakaskokemuksen johtaminen istuu markkinointia paremmin suomalaiseen yrityskulttuuriin. 

Asiakaslähtöisyys ja asiakaskokemus ovat tavalla tai toisella kirjattuna monen yrityksen strategiaan. Hyvin usein se on pelkkää sananhelinää mutta monet ovat myös tosissaan. Opettelu vie kuitenkin aikaa sillä liian harva yritysjohtaja ymmärtää että muutos alkaa omasta päästä. Tämä on toisaalta myös positiivinen viesti kilpailun kannalta. Pelkkä asiakaslähtöisyys voi siis hetken riittää mutta kestävän kilpailuedun tästä saa toteuttamalla sitä kilpailijoista erottuvalla ja asiakkaille relevantilla tavalla. Pitkäjänteisesti.

ASIAKASKOKEMUS EI PARSIMALLA PARANE

Taitava ompelija saa vähän vaatimattomimmistakin aineksista kasattua erittäin kauniin tilkkutäkin. Asiakaskokemuksen kehittämisessä se harvoin toteutuu. Eri osa-alueiden yhteen ompeleminen voi hyvällä johtamisella vielä jotenkin onnistua mutta lopputulos on värien, muotojen ja aukkopaikkojen hallitsematonta sekamelskaa. Osaavat työntekijät voivat kuitenkin tunnistaa oikean toimintatavan ja korjata automaattisesti sekä johtamisen että kehittämisen virheitä. Omalla tavallaan. Yhtenäisempää ja tehokkaampaa olisi hoitaa asiat alusta lähtien oikein; yksin tai avun kanssa. 

 Yksi nelikenttäsuosikeistani on strategian ja implementoinnin nelikenttä. Hyvä strategia ja tehokas implementointi tuottaa (harvoja) voittajia. Huono strategia ja hyvä implementointi sen sijaan vie metsään mutta vauhdilla. Ja niin edelleen. Tämä pitäisi aina muistaa mitä tahansa sitten kehitetäänkin.

Huono strategia ja hyvä implementointi vie metsään. Vauhdilla. 

Sama pätee siis asiakaskokemuksen kehittämiseen. Huonon strategian ja/tai kehitystyön ainoa pelastus ovat fiksut työntekijät, jotka paikkaavat toimillaan kehnoa suunnittelua. Asiakasrajapinnassa toteutuvat silloin usean henkilön omat johtopäätökset hyvästä asiakaskokemuksesta ja parhaimmillaankin kokemuksesta tulee epäyhtenäinen. Huonon suunnittelun kehnolla implementoinnilla voi siis selviytyä mutta voisimmeko onnistua sekä suunnittelussa että implementoinnissa?

Asiakaskokemuksen kehittäminen ja johtaminen on erittäin kompleksista. 

Asiakaskokemuksen kehittäminen on lähtökohtaisesti erittäin vaikeaa. Vaikeammaksi sen tekee jos johto ei ota sitä tosissaan. Olen törmännyt tapauksiin jossa johto selvästi on antanut kehittämisprojektiin rahaa pitääkseen alaisensa tyytyväisempinä. Parhammillaankin kehittämisessä tingitään resursseista ja usein strategisen tason aukkoja joudutaan paikkailemaan isommalla rahalla jälkikäteen. Digitaalisten kanavien kyseessä ollessa virheinvestoinneista voi kertyä todella isoja laskuja. Jos tunnistetaan oman osaamisen aukot niin silloin on hankittava apua ulkoa. Hyvä konsultti voi maksaa itsensä monikertaisesti takaisin. Joskus se kannettu vesikin voi pysyä kaivossa.

Kannettu vesikin voi pysyä kaivossa. Konsulttien oikea käyttö ei ole häpeä vaan fiksua johtamista.

Konsulttien käyttäminen asiakaskokemuksen johtamisessa kannattaa miettiä tarkoin. Työn jakaminen usean eri konsultin kesken voi taas kerran johtaa toisistaan irrallisiin lopputuotoksiin. Keskittäminen taas vaatii hyvää konsulttisuhdetta ja varmuutta oikeasta valinnasta. Yhtä oikeaa mallia ei varmasti ole mutta oma malli kannattaa miettiä huolella. Ensin johdolla on oltava selkeä ymmärrys avuntarpeesta ja sen jälkeen on satsattava konsulttien osaamisen ymmärtämiseen ja soveltuvuuden arviointiin.

Asiakaskokemuksen kehittäminen kulminoituu johtamisen kehittämiseen. 

Asiakaskokemuksen kehittämistä voidaan lähestyä useaa eri kautta; teknologian, markkinoinnin ja vaikka prosessien kautta. Sen taustalla on kuitenkin aina asiakaslähtöisyyden tavoite ja siksi useimmissa tapauksissa vaaditaan kulttuurin muutosta. Tästä syystä oma lähtökohtani on aina johtaminen. Ilman johtamisen kehittämistä ja muutosta ei asiakaskokemuskaan tule kehittymään halutulle tasolle vaikka strategia olisi kuinka hyvä. Hyvin laaditun strategian ja asiakaskokemuksen kehityssuunnitelman jälkeen on panostettava johtamisen kehittämiseen. Näin varmistetaan, että voimme kuulua harvalukuiseen voittajien joukkoon.

MARKKINOINTI ON JOHTAMISTA

Kuluttajaliiketoiminnassa voidaan markkinointi edelleen pääosin ”ulkoistaa” markkinointiosastolle, vaikka moderni kuluttaja tätä toimintamallia tiukasti haastaakin. Yrityksille tuotteita ja palveluja tuottavat organisaatiot joutuvat aina miettimään asiat toisin tai kaupallisen kilpailuedun tavoittelu on tuomittu epäonnistumaan. Miksi näin?

Suurin osa yritysten tulevaisuuden tuloksesta syntyy nykyisestä asiakaskunnasta 

Valtaosa yritysten tulevasta liikevaihdosta, tuloksesta ja usein kasvustakin syntyy nykyisistä asiakkaista. Siksi suurimmat panokset tulisi kohdistaa juuri tuohon joukkoon. Nykyisiin asiakkaisiin vaikuttaminen tapahtuu kuitenkin tuote- ja palveluprosesseissa, ei niinkään markkinoinnin ja myynnin toimesta. Kaupallinen menestys rakentuu siis vahvasti yritysten muiden kuin markkinoinnillisten kohtaamispisteiden kautta. Tämän perusasian logiikka on helppo mutta sen soveltaminen vaikeaa ja edelleenkin harvinaista. Kaupallisuus ja etenkään markkinointi kun eivät suomalaisiin tuotanto- ja palveluorganisaatioihin erityisen hyvin istu.

Keskity ja panosta olemassa oleviin asiakkuuksiin ja niitä tukeviin proseseihin. 

Voimalliset kohtaamiset syntyvät ihmisten välillä Vaikka liiketoiminta ja erityisesti markkinointi ovat digitalisoitumassa niin ihmisten merkitys asiakaskokemuksen muodostajana on edelleen vahva. Henkilökohtaisen kohtaamisen voima asiakaskokemuksen vaikuttajana on digitaaliseen verrattuna täysin toista luokkaa. Näitä kahta ei pitäisi kuitenkaan erotella vaan asiakaskokemusta tulisi tarkastella erilaisten kohtaamisten summana. Asiakkaan ajasta kilpaillaan rajusti ja ainoastaan lisäarvoa synnyttävät kohtaamiset tulevat jatkossa menestymään.

Lisäarvoa syntyy ajoituksesta ja osaamisesta, joka paketoidaan asiakkaan näkökulmasta oikeanlaiseen pakettiin. 

Johto ratkaisee yrityksen kaupallisen kilpailukyvyn – ei markkinointi 

Jos tärkeimmät kohtaamiset syntyvät ihmisten toimesta tuote- ja palveluprosesseissa, niin tärkein kysymys on, miten saamme kaupallisen ideologian istutettua kaikkialle? Kysymys on johtamisesta, ja ennen kaikkea yrityksen ylimmän kerroksen johtamisosaamisesta. Kyse on myös arvostuksesta ja erityisesti roolista, jonka yritysjohto kaupalliselle osaamiselle ja sen kehittämiselle antaa. Puhutaanko investoinneista vai kuluista, kilpailuedun keskeisestä elementistä vai liiketoiminnan tukitoiminnosta. Tätä kuvaa ei markkinointi yksin pysty maalaamaan vaan tarvitsee siihen ylimmän johdon vankan tuen.

BtoB organisaation kaupallinen kilpailukyky on yrityskulttuurin johdannainen.

Kaupallinen kilpailukyky on kulttuurin johdannainen

BtoB yrityksen kaupallinen kilpailukyky ei siis voi syntyä markkinoimalla, vaan tuote- ja palveluprosesseihin liittyvät voimavarat tulee valjastaa myös kaupalliseen käyttöön. Tämä voi tapahtua vain johtamisen avulla ja johtamiseen taas vaikuttaa yrityskulttuuri. Johdon esimerkki, toiminta ja kaupallisen kilpailuedun rooli niin puheissa kuin budjeteissakin vaikuttavat keskeisesti kaupallisen kulttuurin muodostumiseen. Myyjien nostaminen sankareiksi ei yksin riitä, vaan on sisäistettävä kaikkien osuus ja muodostettava asiakaslupaus, joka yhdessä lunastetaan. Näin on mahdollista muodostaa yhtenäinen kaupallinen kulttuuri, jota elävät todeksi yrityksen kaikki rajapinnat.

Johtamiskokemus syntyy johtamalla.

Kaupallisuuden kehittämistä lähestytään usein avainresurssin rekrytoinnilla. Tehtävään valitaan luova markkinointihenkilö, joka on käytännössä mahdottoman tehtävän edessä. Peruslogiikka ja elävän elämän esimerkit kuitenkin kertovat, että johto ei voi tätä kehittämistä ulkoistaa. Johdon tehtävää voidaan kuitenkin helpottaa hankkimalla taloon vahvaa johtajakokemusta, jolla on myös riittävä kaupallinen substanssi. Ja johtamiskokemusta syntyy ainoastaan johtamalla. Siksi BtoB organisaation kaupallisen johdon tehtävään ei voi palkata henkilöä pelkällä muutaman vuoden mainostoimistokokemuksella. Kun sitten rekrytoidaan, niin investoidaan hieman enemmän. Palkataan vahvaa kokemusta, joka tukee johtoa kaupallisen kulttuurin kehittämisessä, ei pelkässä markkinointiviestinnässä.

MARKKINOINNIN ULKOISTAMINEN VAATII LAAJAA OSAAMISTA

Markkinoinnin ulkoistaminen on hyvä keino tehostaa yrityksen kasvua mutta kevyesti ei siihenkään tule ryhtyä. Ulkoistaminen vaatii aina riittävää osaamista ulkoistettavan kohteen sekä kilpailuttamisen osalla. Ulkoistamiseen voidaan päätyä hyvin erityyppisten vaiheiden kautta mutta harvemmin se on tarkan analyysin ja suunnitelmallisen pohdinnan lopputulos. Aloittaa voi pohtimalla liiketoiminnan tarpeita, nykyistä kaupallista organisaatiota ja sen kykyä tuottaa kilpailuetua yrityksen liiketoiminnoille. Jos erot tarpeiden ja toimituskyvyn osalla ovat suuria ja tarvittavan osaamisen rekrytointi on hankalaa, niin silloin kannattaa miettiä sopivaa ulkoistamisen mallia. 

Ulkoistamisen kolme perustyyppiä 

Käyttökelpoinen malli markkinoinnin ulkoistamiseen on jakaa se kolmeen eri tyyppiin:

• palvelujen ostamiseen, 
• liiketoimintaprosessien ulkoistamiseen ja 
• henkilöiden vuokraamiseen. 

Markkinoinnin lopulliseen toimintamalliin voi liittyä kaikkia näitä tai vain yhtä, mutta keskeistä on miettiä mitä osaamista tulee olla talon sisällä ja mitä voidaan ulkoistaa. Joskus on kysymys pakosta - huippuosaamista kun ei aina ole saatavilla muuten kuin ostamalla ulkoa.

Palveluiden ostaminen on periaatteessa ulkoistamista 

Suomessa käytetyin ulkoistamisen malli on ulkoistaminen palveluiden ostamisen kautta. Esimerkkinä voi käyttää yksittäisen kampanjan toteuttamista ulkopuolisen toimiston avulla tai markkinoinnin automaation järjestelmän ostaminen palveluna. Perinteinen mainostoimistokumppanuus kuuluu myös tähän ryhmään mutta yhteistyömalleissa on eroja ja osassa syvemmistä suhteista on enemmänkin kyse liiketoimintaprosessien ulkoistamista.

Liiketoimintaprosessien ulkoistaminen vaatii eniten työtä 

Liiketoimintaprosessien ulkoistamisessa on kysymys koko toiminnon, prosessin tai sen osan ulkoistamisesta. Telemarkkinoinnin osalla tämä esimerkiksi on kohtuullisen yleistä mutta myös laajempia kokonaisuuksia ulkoistetaan. Itse olen ollut mukana hr-viestinnän ulkoistamisesta koko btob-markkinoinnin ulkoistamiseen. Prosessien ulkoistamiseen voi myös liittyä oman henkilöstön siirtymistä palveluntuottajan riveihin (käsitellään yleensä liiketoiminnan siirtona) mutta tyypillisimmin kyse on lisäresurssien hankkimisesta muuttuvina kustannuksina. Prosessipohjaisen ulkoistamisen tulee näkyä myös hinnoittelumalleissa. Transaktio- tai tulospohjainen hinnoittelu on tyypillisempää juuri prosessien ulkoistamisessa, joskin markkinoinnissa harvinaisempaa kuin yrityksen muissa prosesseissa.

Vuokraaminen on nopea ja joustava tapa ulkoistaa 

Henkilöstön vuokraaminen on myös hyvä tapa ulkoistaa markkinoinnin prosesseja. Tällöin mahdollisuus osaamisen siirtymiseen ostajayritykseen on myös suurempi ja mahdollista riskiä voidaan pienentää esim. joustavilla osa-aikaisilla työjärjestelyillä. Nopeus ja joustavuus ovatkin yksi vuokratyövoiman keskeisiä etuja kun taas prosessipohjainen ulkoistaminen vaatii pitkähköä valmistelua ja huolellista sopimista. Vuokrattavat henkilöt toimivat pääosin yrityksen tiloissa ja tyypillisesti myös välineillä. Vuokraaminen on erittäin tehokas tapa aloittaa ulkoistaminen ja toimii hyvin myös liiketoiminnan starttaamisessa uusilla markkinoilla. Varaa aikaa ja hanki tarvittaessa apua Ulkoistamisen suunnittelu vaatii aina tarkkaa pohdintaa ja riittävää suunnittelua. Jos ei näitä resursseja ole omasta takaa niin aina on mahdollista vuokrata henkilö, jonka tehtävänä on suunnitella ja toteuttaa markkinoinnin ulkoistaminen kokonaisuudessaan. Oikea henkilö voi helposti säästää omat kustannuksensa ja tuoda mukanaan sellaista huippuosaamista, jota rekrytoimalla ei kaikkiin yrityksiin edes saa.

MODERNI MARKKINOINTI HAASTAA "PIENET" KANSAINVÄLISTYJÄT

Markkinointi on jo käsitteenäkin joutunut haasteelliseen asemaan modernien markkinoiden kanssa. Asiakkaasta on tullut koko organisaation yhteinen haaste ja uusien kanavien sekä digitaalisuuden kanssa on markkinoinnin kompleksisuus kasvanut eksponentiaalisesti. Kaikki kohtaamispisteet, kaikissa kanavissa - pelkkä hallintakin on jo tukahduttavaa, kehittämisestä puhumattakaan! 

Kasvava kompleksisuus lisää tuskaa 

 Kompleksisuus tarvitsee uutta johtamista ja paljon uutta OSAAMISTA. Järjestelmien osuus markkinoinnin johtamisessa onkin kasvanut merkittävästi ja kun markkinoinnin pitäisi vastata asiakaskokemuksesta läpi kaikkien kosketuspintojen tulevat organisaation siilojen seinät hankaamaan vastaan. Erityisesti btob- ja palveluorganisaatioissa ihmisten saaminen mukaan vaatii uusia lähestymismalleja ja "markkinoinnin" nostamista kulttuurin tasolle. Markkinointiorganisaatio voi kehittää asiakaslähtöisempää viestintää mutta ei voi kehittää asiakaslähtöistä kulttuuria ilman johdon vahvaa omaa panosta.

Suomalaisen kansainvälistyjän suurimmat kaupalliset haasteet ovat osaamisessa ja investointien tasossa. 

Huippuosaaminen kallista mutta pakollista 

 Pienemmissä (kansainvälisessä mittakaavassa) yrityksissä haasteeksi nousee erityisesti markkinoinnin osaaminen. Tarkoitan nyt kymmenien-muutaman sadan miljoonan liikevaihtoa pyörittäviä yrityksiä, en suomalaista PK-sektoria. Yrityksiä, joiden markkinointi-investointi on mielummin prosentin osia kuin hyvää kansainvälistä tasoa. Niitä, joissa yhden osaavan markkinointihenkilön palkkaaminen tuplaa helposti koko kaupallistamisen budjetin. Niitä, joita kansainvälisillä markkinoilla odottaa kertaluokkaa kovempi, markkinointiosaamiseltaan aivan eri luokkaa oleva vastus.

Mittakaava haasteena pienessä Suomessa 

 Suomen pienillä (ja heikosti kilpailluilla) markkinoilla on kansainvälistyjän haasteena riittävän mittakaavan ja osaamistason saavuttaminen. Kaikki yrityksemme eivät myöskään ole supercellejä vaan suurin osa niistä toimii varsin perinteisillä ja kapeillakin toimialoilla, joilla etabloituminen uusille markkinoille ei tapahdu pelkästään verkkokauppojen kautta. Mittakaavan haaste tarkoittaa myös sitä ettei kaupallistamisen organisaatio voi olla suuri. Pieni koko yhdistettynä suhteellisesti pieneen markkinointibudjettiin ei lupaa kasvulle hyvää. Myös osaamisen houkuttelemiseksi ja ylläpitämiseksi tarvitaan mittakaavaa ja jos/kun sitä ei ole niin on syytä miettiä uusia keinoja kaupallisen kilpailukyvyn kehittämiseksi. Kilpailuedusta puhumattakaan.

Pysyykö kannettu vesi kaivossa? 

 Suomalainen sanonta kertoo ettei kannettu vesi kaivossa pysy. Siksi haasteita kohdatessamme käännymmekin helposti katsomaan sisälle kun apua pitäisi hakea ulkopuolelta. Suomessa on kehittynyt kilpailukykyistä osaamista monille markkinoinnin osa-alueille mutta kaikkiin yrityksiin sitä ei palkkaamalla saa, ei vaikka rahaakin olisi. Siksi lähes kaikkien suomalaisten yritysten pitäisi tarkkaan miettiä pitkäjänteinen ulkoistamisen strategia kaupallisiin toimintoihin. Ensin toki pitäisi olla sen verran osaamista, että mietintä saadaan aikaiseksi. Tätäkin voidaan tarvittaessa tehdä ulkoisen avun kanssa.