"TAVOITTEEMME ON OLLA SUOMEN PARHAITEN JOHDETTU YRITYS"

Suomalaisen yrityksen strategisista tavoitteissa ei taida otsikon tekstiä vielä löytyä. "Paras työpaikka" siellä voi jo olla ja monta muuta hyvää mittaria lautasen samalta puolelta. Tästä huolimatta en malta olla miettimättä, mitä johtamisen mittaaminen voisi tarkoittaa tai mihin voisimme päästä olemalla Suomen (tai yhtä hyvin maailman) parhaiten johdettu yritys? Eikö johtamisen rooli yritystoiminnassa ole niin tärkeä, että se ansaitsee oman mittaristonsa? Lukiessa kannattaa huomioida, että en ole mittaamisen ammattilainen. Se pakottaa tarkastelemaan asioita pääosin logiikan kautta eli tervetuloa tarkastelemaan johtamisen mittaamisen logiikkaa. 

JOHTAMISEN TASAPAINOITETTU MITTARISTO 

Joku voisi väittää, että tulos on SE mittari jolla johtoa mitataan. Tästä syystä se varmaan kuvaisi hyvin myös yrityksen johtamista. Irrallisena se ei mielestäni sitä tee vaan kuvaa enemmän tuloksen johtamisen kykyä. Täytyy löytää myös muita mittareita, joiden kautta pystymme paremmin peilaamaan johtamisen tasoa ja erityisesti sen vaikutusta tulevaan. Useammalla mittarilla saamme myös tarvittavaa tasapainoa mittaristoon ja sitä kautta ohjausta, joka kantaa pelkkää tulosseurantaa pidemmälle.

Tulos ei mittarina riitä. Tarvitaan tasapainoa ja näkymää tulevaan.

Kun kilpailukykyä mitataan on suoritusten vertaaminen mittaamisen toinen keskeinen seikka. Suorituskyky on suhteellista ja siksi tarkastelisin johtamista tässä kehyksessä vertailun kautta. Mitä lähempää ja samankaltaisempia vertailukohteet ovat, sitä parempi. Ja vaikka kaikkiin mittareihin ei vertailua voi soveltaa niin osaan ainakin. Tästä yhdistelmästä voisikin jo muodostua mittaamisen peruskehys, josta voimmekin siirtyä varsinaisiin mittareihin. Omassa listassani niitä olisi viisi.

1) STRATEGIAN JALKAUTUMINEN

Strategian jalkauttaminen on yksi johdon tärkeimpiä tehtäviä ja yksinomaan johdon vastuulla. Strategian laadusta taas oma vastuunsa on myös hallituksella, joka strategian lopulta hyväksyy. Viimeaikaisten selvitysten valossa ei jalkauttamisessa ole erityisen hyvin onnistuttu, sillä jopa yritysten johto tuntee oman strategiansa varsin vaihtelevasti. Henkilöstöstä puhumattakaan. Strategian tuntemisen ja ymmärtämisen mittaaminen voidaan toteuttaa vain yrityskohtaisesti räätälöidyillä kysymyksillä, jotka on johdettu strategian elementeistä ja tavoitteista. Hyvin muotoiltujen kysymysten kautta saamme hyvän kuvan kuinka laajalti ja oikein strategia ymmärretään. Jos strategia ja/tai tavoitteet muuttuvat niin sama tapahtuu kysymyksille. Tämä heikentää hieman tulosten vertailtavuutta mutta täydellistä ei mittaaminen koskaan ole.

Hyvin jalkautettu huono strategia vie metsään mutta vauhdilla.

Tämän jälkeen onkin vuorossa mittari, jolla selvitetään johtaako strategia oikeisiin tuloksiin tärkeimmän sidosryhmämme eli asiakkaiden parissa.

2) ASIAKASKOKEMUS

Asiakaskokemus on erinomainen mittari. Se mittaa erityisesti strategian toimivuutta ja/tai sitä toteutammeko strategiaa tehokkaasti. On kuitenkin tärkeää ymmärtää mitä asiakaskokemuksella tarkoitamme. Millaista asiakaskokemusta ja kenelle? Miten asiakaskokemus ja sen kehittäminen on linjassa asiakaslupauksemme ja tavoitekokemuksemme kanssa, erityisesti pääsegmenteissämme ja niin edelleen...? Asiakaskokemuksen mittaamiseen ei riitä pelkkä yleinen NPS-luku vaan sen syvempi ymmärtäminen on erityisen tärkeää. Samalla mittarin pitäisi olla riittävän yksikertainen ja sitä kautta helposti ymmärrettävissä. Näistä syistä asiakaskokemus lieneekin se vaikein mittaroitava osa-alue mutta mahdotonta ei sekään ole.

Asiakaskokemuksen mittaaminen on vaikeaa mutta erityisen tärkeää.

Jos strategia ymmärretään mutta asiakaskokemus sakkaa, niin kyseessä on joko huono strategia tai sitten työntekijät eivät strategiaamme sitoudu. Tämän ymmärtämiseksi olisikin syytä mitata henkilöstön sitoutumista, haluammehan tietää kummasta on kysymys.

3) TYÖNTEKIJÖIDEN SITOUTUMINEN

Työtyytyväisyys on hyvä henkilöstön mittari mutta sitoutuminen antaa tutkimusten mukaan paremman kuvan johtamisesta. Työntekijöiden sitoutumisella on havaittu suora yhteys hyvään asiakaskokemukseen ja asiakaskokemuksen johtavat yritykset taas tekevät muita parempaa tulosta. Kun oletamme, että sitoutuneet työntekijät sitoutuvat johdon lisäksi myös strategiaan niin voimme olettaa, että hyvä strategia ja sitoutuneet työntekijät johtavat hyvään asiakaskokemukseen ja sitä kautta myös tavoiteltuun tulokseen. Mutta miten tulos toimii mittarina johtamisen näkökulmasta?

4) TULOS 

Tulos, kuten jo aikaisemmin mainitsinkin, on aina yritystoiminnan keskeinen mittari. Se kuitenkin katsoo aikaa taaksepäin eikä aina anna erityisen hyvää kuvaa tulevaisuuden mahdollisuuksista. Tulos kun voidaan ainakin hetkellisesti saavuttaa myös osaoptimoimalla yrityksen voimavaroja niin, että jatkossa samaan tulokseen ei enää päästä. Tästä syystä sen painoarvo erityisesti johtamisen osalla ei voi mielestäni olla viidennestä enempää. Tulos on mittaroitavana varsin helppo ja niin on sen vertailukin. Omistajat odottavat tulosta ja se vaikuttaakin paljon omistajien tyytyväisyyteen. Tulos ei kuitenkaan kerro tästä kaikkea ja omistajia olisikin syytä tarkastella kokonaan erikseen.

5) OMISTAJIEN TYYTYVÄISYYS 

Miksi omistajien tyytyväisyyttä tulisi mitata? Mielestäni siksi, että asiakkaiden ohella se lienee johdon tärkein sidosryhmä. Pörssiyhtiöiden osalla tämä kysymys lienee tärkein ja mittarikin löytynee helposti - pörssikurssi. Se kertoo paljon siitä miten johtaminen yhtiössä on hoidettu. Pelkkä tulos ei pörssikurssiin vaikuta vaan takana on myös muita tekijöitä, jotka liittyvät myös johtamiseen. Pörssikurssi on hyvä täydennys mittaristoon ja tasapainottaa pelkkää tulosta esimerkiksi kasvuun ja maineeseen liittyvien tekijöiden kautta. Sen vertailu on myös helppoa.

Pörssikurssi on hyvä mittari - osana mittaristoa.

Muut kuin pörssiyritykset voivat korvata mittarin esimerkiksi omistajatyytyväisyyden tai -lojaliteetin mittauksen kautta. Tässä tapauksessa vertailu on vaikeampaa mutta pienillä panostuksilla toki mahdollista.

LÖYTYIKÖ LOGIIKKA? 

Yllä olevaa arvioimalla voitte miettiä löytyisikö tästä suunnasta tasapainotettu malli johtamisen mittaamiseen. Logiikka viehättää ainakin itseäni ja painotuksia eri mittareiden välille voi toki halutessa miettiä. Painotusten kautta voidaan haluttaessa hakea vaikka mittauksen yhdistävää johtamisindeksiä. Indeksin huono puoli on, että sen ymmärtäminen vaatii paljon selittämistä vaikka painotuksella onkin oma kiistämätön arvonsa. Positiivisella puolella näen myös kovien ja pehmeiden mittareiden tasapainon, joka toivottavasti vastaa myös käytännön johtamisen tuleviin haasteisiin. Mittaristoa katsoessa tulee kuitenkin mieleen kysymys, mitä eroa tällä on yritystoiminnan yleisempään mittaamiseen? Ei kovin paljoa, ehkä nuo pehmeämmät mittarit mutta ainakin vertailu kilpailukenttään. Se tekee mittaamisesta reilumpaa ja läpinäkyvämpää sekä samalla kilpailullistaa sen. Mittaamalla omaa suoritusta muita vastaan saamme johtamiselle kirittäjän. Yleisesti ottaen oheinen mittaristo voisi toimia myös koko yrityksen mittaristona - onhan johtaminen yksi yrityksen ydintoiminnoista. Onhan?

100 PÄIVÄÄ VUOKRAJOHTAJANA PANKKIMAAILMASSA

Vuokrajohtajana toimiessa on toimeksiannon painopiste vahvasti työnantajan tavoitteiden toteuttamisessa. Vaikka suhde tässä mielessä on tavallista työsuhdetta yksipuolisempi myös vuokrajohtajalle uuden oppiminen on tärkeää. Jokainen uusi toimeksianto on kokemus, josta saa virtaa ja lisää osaamista seuraaviin. Pankkimaailma sisältä katsottuna oli itselleni erityisen mielenkiintoinen ja mielekäs kokemus.

Pankkimarkkinalta löytyy toimijoita joiden rakenne vastaa tulevaisuuden haasteisiin.

Pankit ovat suuren muutoksen edessä. Teleoperaattoreiden ja median jälkimainingeissa kulkeminen tulee olemaan jokapäiväistä uuden opettelemista jossa juoksemallakin pysyy vain paikallaan. Rakenteellisen ja regulatiivisen muutoksen ohessa digitaalisuus muokkaa asiakasrajapintaa rajusti. Pankkiireista tulee ajan kanssa asiakaspalvelijoita tai muuten kuolo korjaa. Suomessa markkinalta löytyy jo toimijoita joiden rakenne on varsin nykyaikainen mutta markkinaosuuksien valossa tarkasteltuna murros on vasta alkamassa. Täysin uudet ja ketterät toimija haastavat alaa pieniä kulmia nakertaen. Uutta osaamista sekä asennetta siis kaivataan ja pelkkä päälle liimaus ei auta vaan esimerkiksi digitaalisuus on upotettava kaikkiin prosesseihin ja sitä kautta syvälle organisaatioihin.

Asiakaskokemus löytyy kaikkien pankkien strategisista tavoitteista. Mutta mitä sillä oikein tarkoitetaan?

Asiakaskokemus tuntuu olevan kaikkien pankkien ykköstavoite. Tavoitteen tarkempi merkitys vaikuttaa kuitenkin epämääräiseltä ja erityisesti vaatimukset sen toteutumisen suhteen. Asiakaskokemus pankeissa pirstaloituu useaan eri toimintoon ja osalle pankeista alueelliset rakenteet tuovat yhtälöön vielä lisää vaikeuskerrointa. Asiakaskokemuksen organisaatioita alkaa jo kaikissa pankeissa olla mutta sen johtamisen osalla juoksulinjoja vasta tunnustellaan. Pienemmillä pankeilla tuntuisi olevan mahdollisuus haastaa suuremmat erilaistamalla ja keskittymällä optimoimaan valittujen segmenttien asiakaskokemusta. Tätä markkina ja erityisesti asiakkaat kaipaavat. Nyt pankit ovat hyvin samankaltaisia, hajuttomia ja mauttomia. Siksi kilpailua käydään lähinnä lainojen marginaaleilla.

Organisaatiorakenteen tehtävä on tukea tavoitteita ja selkeyttää työjakoa - ei päivastoin.

Markkinaa tarkasteltaessa vaikuttaa, että tärkeä osa (asiakaskokemuksen) johtamisen työkaluista jää muutoksessa ennalleen - organisaatiorakennetta ei asiakaslähtöiseen malliin lähdetä muokkaamaan. Osuuspankeilla esimerkiksi on alueellinen rakenteensa, joka lähtökohtaisesti on hyvin haasteellinen muuttaa vaikka asiakaskokemuksen johtaminen sitä vaatisikin. Matriisin kautta toimiminen taas tuo johtamiseen (muutoksessa) paljon epävarmuutta, erityisesti pankkien vahvaan hierarkiaan tottuneissa kulttuureissa. Tämä ei toki ole pelkästään pankkien haaste - asiakaskokemus on edelleen matriisissa lähes kaikilla toimialoilla. Organisaatiorakenne on kuitenkin tärkeä johtamisen työkalu ja sen hyödyntämättä jättäminen antaa kilpailijoille enemmän aseita voittoon.

Digitalisaatiossa pankit kulkevat etulinjassa.

Vuokrajohtajana toimiminen tällaisessa ympäristössä on antoisaa. Organisaatiot heräävät "poikkitieteellisen" osaamisen tarpeeseen ja hankkivat osaamista myös pankkitoimialan ulkopuolelta. Erityisesti asiakaslähtöisen kuluttajaliiketoiminnan osaajia tarvitaan varsin perinteisessä pankkimaailmassa. Kansainvälisen tason kaupallinen osaaminen olisi myös haluttua mutta Suomessa vaikeasti tavoitettua. Digitalisaatiossa pankit ovat jo pitkällä ja investoinneista päätellen etulinjassa tullaan pysymään jatkossakin. Uudet digitaaliset palvelut ja automaatio tulevat muokkaamaan käsitystämme pankkipalveluista ja uudet toimijat ovat sitä tukemassa. Jatkossa henkilökohtaisuus pystytään aikaansaamaan aivan uudella kustannustasolla ja rajapintojen pelillisyys tuo vaikka sijoittamiseen Pokemonin kaltaista viehätystä.

Kun jotain hankkii niin sitä pitää sen jälkeen myös haluta.

Henkilövuokrauksen suurin etu asiakkaan näkökulmasta on mahdollisuus nopeaan reagointiin resurssien ja/tai osaamisen lisäykseen. Lopullinen hyöty muodostuu kuitenkin kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen kautta. Pitää haluta sitä mitä hankkii ja vuokrajohtajalla taas tulee olla kyky toimittaa. Vuokrajohtajana toimiminen ei vastaa normaalia työsuhdetta vaikka työaika ja -paikka olisikin sama. Objektiivisuuden suhteen suhde on erityisen terve sillä sisäinen politikointi ei tehtävien suorittamista juuri haittaa. Parhaimmillaan rooli on jonkinlaisen sisäisen konsultin ja neuvonantajan väliltä mutta toki päivittäiset tehtävät vaativat myös projektijohtamisen kykyjä. Henkilöjohtamisessa pätevät samat periaatteet kuin palkkajohtajalla mutta vuokrajohtajan tilapäisyys ei tätä osa-aluetta aina helpota. Tässä mielessä vahva johtamiskokemus erilaisista organisaatioissa on yksi tärkeimmistä vuokrajohtajan ominaisuuksista. Kokemus tuo myös kyvyn ottaa tehtävä nopeasti haltuun ja tätä tarvitaan erityisesti lyhyemmissä toimeksiannoissa - ja 100 päivää on lyhyt aika.

Perehdyttäminen kestää maksimissaan muutaman päivän, sen jälkeen toimitusvastuu siirtyy vuokrajohtajalle.

Omalla kohdallani 100 päivää pankkimaailmassa sujui erittäin positiivisissa tunnelmissa. Koin vahvasti olevani osa organisaatiota, kiitos tästä mukaville kollegoille sekä johdon tuelle. Ensimmäiset pari viikkoa menevät aina pitkien työpäivien merkeissä sillä nopea sukellus markkinaan ja organisaatioon vaatii paljon tunteja lyhyessä kalenterijaksossa. Aikaisempi kokemukseni pankkimaailmasta oli muutamaa konsulttiprojektia lukuunottamatta asiakaspainotteinen. Tästä huolimatta uskon, että toimitusvastuun alaisena sain asiakkaalle tehtäväksiannon mukaisen toimituksen aikaiseksi ja ehkä jätettyä jotain pysyvääkin taakseni.