"TAVOITTEEMME ON OLLA SUOMEN PARHAITEN JOHDETTU YRITYS"

Suomalaisen yrityksen strategisista tavoitteissa ei taida otsikon tekstiä vielä löytyä. "Paras työpaikka" siellä voi jo olla ja monta muuta hyvää mittaria lautasen samalta puolelta. Tästä huolimatta en malta olla miettimättä, mitä johtamisen mittaaminen voisi tarkoittaa tai mihin voisimme päästä olemalla Suomen (tai yhtä hyvin maailman) parhaiten johdettu yritys? Eikö johtamisen rooli yritystoiminnassa ole niin tärkeä, että se ansaitsee oman mittaristonsa? Lukiessa kannattaa huomioida, että en ole mittaamisen ammattilainen. Se pakottaa tarkastelemaan asioita pääosin logiikan kautta eli tervetuloa tarkastelemaan johtamisen mittaamisen logiikkaa. 

JOHTAMISEN TASAPAINOITETTU MITTARISTO 

Joku voisi väittää, että tulos on SE mittari jolla johtoa mitataan. Tästä syystä se varmaan kuvaisi hyvin myös yrityksen johtamista. Irrallisena se ei mielestäni sitä tee vaan kuvaa enemmän tuloksen johtamisen kykyä. Täytyy löytää myös muita mittareita, joiden kautta pystymme paremmin peilaamaan johtamisen tasoa ja erityisesti sen vaikutusta tulevaan. Useammalla mittarilla saamme myös tarvittavaa tasapainoa mittaristoon ja sitä kautta ohjausta, joka kantaa pelkkää tulosseurantaa pidemmälle.

Tulos ei mittarina riitä. Tarvitaan tasapainoa ja näkymää tulevaan.

Kun kilpailukykyä mitataan on suoritusten vertaaminen mittaamisen toinen keskeinen seikka. Suorituskyky on suhteellista ja siksi tarkastelisin johtamista tässä kehyksessä vertailun kautta. Mitä lähempää ja samankaltaisempia vertailukohteet ovat, sitä parempi. Ja vaikka kaikkiin mittareihin ei vertailua voi soveltaa niin osaan ainakin. Tästä yhdistelmästä voisikin jo muodostua mittaamisen peruskehys, josta voimmekin siirtyä varsinaisiin mittareihin. Omassa listassani niitä olisi viisi.

1) STRATEGIAN JALKAUTUMINEN

Strategian jalkauttaminen on yksi johdon tärkeimpiä tehtäviä ja yksinomaan johdon vastuulla. Strategian laadusta taas oma vastuunsa on myös hallituksella, joka strategian lopulta hyväksyy. Viimeaikaisten selvitysten valossa ei jalkauttamisessa ole erityisen hyvin onnistuttu, sillä jopa yritysten johto tuntee oman strategiansa varsin vaihtelevasti. Henkilöstöstä puhumattakaan. Strategian tuntemisen ja ymmärtämisen mittaaminen voidaan toteuttaa vain yrityskohtaisesti räätälöidyillä kysymyksillä, jotka on johdettu strategian elementeistä ja tavoitteista. Hyvin muotoiltujen kysymysten kautta saamme hyvän kuvan kuinka laajalti ja oikein strategia ymmärretään. Jos strategia ja/tai tavoitteet muuttuvat niin sama tapahtuu kysymyksille. Tämä heikentää hieman tulosten vertailtavuutta mutta täydellistä ei mittaaminen koskaan ole.

Hyvin jalkautettu huono strategia vie metsään mutta vauhdilla.

Tämän jälkeen onkin vuorossa mittari, jolla selvitetään johtaako strategia oikeisiin tuloksiin tärkeimmän sidosryhmämme eli asiakkaiden parissa.

2) ASIAKASKOKEMUS

Asiakaskokemus on erinomainen mittari. Se mittaa erityisesti strategian toimivuutta ja/tai sitä toteutammeko strategiaa tehokkaasti. On kuitenkin tärkeää ymmärtää mitä asiakaskokemuksella tarkoitamme. Millaista asiakaskokemusta ja kenelle? Miten asiakaskokemus ja sen kehittäminen on linjassa asiakaslupauksemme ja tavoitekokemuksemme kanssa, erityisesti pääsegmenteissämme ja niin edelleen...? Asiakaskokemuksen mittaamiseen ei riitä pelkkä yleinen NPS-luku vaan sen syvempi ymmärtäminen on erityisen tärkeää. Samalla mittarin pitäisi olla riittävän yksikertainen ja sitä kautta helposti ymmärrettävissä. Näistä syistä asiakaskokemus lieneekin se vaikein mittaroitava osa-alue mutta mahdotonta ei sekään ole.

Asiakaskokemuksen mittaaminen on vaikeaa mutta erityisen tärkeää.

Jos strategia ymmärretään mutta asiakaskokemus sakkaa, niin kyseessä on joko huono strategia tai sitten työntekijät eivät strategiaamme sitoudu. Tämän ymmärtämiseksi olisikin syytä mitata henkilöstön sitoutumista, haluammehan tietää kummasta on kysymys.

3) TYÖNTEKIJÖIDEN SITOUTUMINEN

Työtyytyväisyys on hyvä henkilöstön mittari mutta sitoutuminen antaa tutkimusten mukaan paremman kuvan johtamisesta. Työntekijöiden sitoutumisella on havaittu suora yhteys hyvään asiakaskokemukseen ja asiakaskokemuksen johtavat yritykset taas tekevät muita parempaa tulosta. Kun oletamme, että sitoutuneet työntekijät sitoutuvat johdon lisäksi myös strategiaan niin voimme olettaa, että hyvä strategia ja sitoutuneet työntekijät johtavat hyvään asiakaskokemukseen ja sitä kautta myös tavoiteltuun tulokseen. Mutta miten tulos toimii mittarina johtamisen näkökulmasta?

4) TULOS 

Tulos, kuten jo aikaisemmin mainitsinkin, on aina yritystoiminnan keskeinen mittari. Se kuitenkin katsoo aikaa taaksepäin eikä aina anna erityisen hyvää kuvaa tulevaisuuden mahdollisuuksista. Tulos kun voidaan ainakin hetkellisesti saavuttaa myös osaoptimoimalla yrityksen voimavaroja niin, että jatkossa samaan tulokseen ei enää päästä. Tästä syystä sen painoarvo erityisesti johtamisen osalla ei voi mielestäni olla viidennestä enempää. Tulos on mittaroitavana varsin helppo ja niin on sen vertailukin. Omistajat odottavat tulosta ja se vaikuttaakin paljon omistajien tyytyväisyyteen. Tulos ei kuitenkaan kerro tästä kaikkea ja omistajia olisikin syytä tarkastella kokonaan erikseen.

5) OMISTAJIEN TYYTYVÄISYYS 

Miksi omistajien tyytyväisyyttä tulisi mitata? Mielestäni siksi, että asiakkaiden ohella se lienee johdon tärkein sidosryhmä. Pörssiyhtiöiden osalla tämä kysymys lienee tärkein ja mittarikin löytynee helposti - pörssikurssi. Se kertoo paljon siitä miten johtaminen yhtiössä on hoidettu. Pelkkä tulos ei pörssikurssiin vaikuta vaan takana on myös muita tekijöitä, jotka liittyvät myös johtamiseen. Pörssikurssi on hyvä täydennys mittaristoon ja tasapainottaa pelkkää tulosta esimerkiksi kasvuun ja maineeseen liittyvien tekijöiden kautta. Sen vertailu on myös helppoa.

Pörssikurssi on hyvä mittari - osana mittaristoa.

Muut kuin pörssiyritykset voivat korvata mittarin esimerkiksi omistajatyytyväisyyden tai -lojaliteetin mittauksen kautta. Tässä tapauksessa vertailu on vaikeampaa mutta pienillä panostuksilla toki mahdollista.

LÖYTYIKÖ LOGIIKKA? 

Yllä olevaa arvioimalla voitte miettiä löytyisikö tästä suunnasta tasapainotettu malli johtamisen mittaamiseen. Logiikka viehättää ainakin itseäni ja painotuksia eri mittareiden välille voi toki halutessa miettiä. Painotusten kautta voidaan haluttaessa hakea vaikka mittauksen yhdistävää johtamisindeksiä. Indeksin huono puoli on, että sen ymmärtäminen vaatii paljon selittämistä vaikka painotuksella onkin oma kiistämätön arvonsa. Positiivisella puolella näen myös kovien ja pehmeiden mittareiden tasapainon, joka toivottavasti vastaa myös käytännön johtamisen tuleviin haasteisiin. Mittaristoa katsoessa tulee kuitenkin mieleen kysymys, mitä eroa tällä on yritystoiminnan yleisempään mittaamiseen? Ei kovin paljoa, ehkä nuo pehmeämmät mittarit mutta ainakin vertailu kilpailukenttään. Se tekee mittaamisesta reilumpaa ja läpinäkyvämpää sekä samalla kilpailullistaa sen. Mittaamalla omaa suoritusta muita vastaan saamme johtamiselle kirittäjän. Yleisesti ottaen oheinen mittaristo voisi toimia myös koko yrityksen mittaristona - onhan johtaminen yksi yrityksen ydintoiminnoista. Onhan?